La recette secrète de Sykes

Vanessa : Pouvez-vous nous en dire plus sur ce que vous faisiez avant d’arriver chez Sykes Holiday Cottages et sur votre fonction actuelle ?

Graham : Juste avant d’arriver chez Sykes, je tondais la pelouse. J’avais pris une année sabbatique. Mais avant cela, j’étais le Directeur Général d’une entreprise en Grande-Bretagne appelée « Money Super Market ». C’est une importante entreprise de comparaison de prix, cotée en bourse. Et avant cela encore, je gérais le département digital Europe chez TUI. C’est là-bas que j’ai développé ma passion pour le voyage.

Aujourd’hui je suis le PDG de Sykes et je passe le plus clair de mon temps à débloquer les blocages afin de nous permettre de grandir et être prospères. Je passe beaucoup de temps à travailler avec des investisseurs et à penser à ce que deviendra l’entreprise d’ici trois à cinq ans.

15 500 PROPRIÉTÉS EN GRANDE-BRETAGNE, 2 000 EN NOUVELLE-ZÉLANDE

Vanessa : Pouvez-vous nous parler un peu plus de la marque, de ce que vous faites et de vos clients.

Graham : Nous sommes une entreprise majoritairement locale, basée en Grande-Bretagne où nous avons 15 500 propriétés que nous gérons en exclusivité. Nous avons également 2 000 propriétés en Nouvelle-Zélande grâce à une entreprise que nous avons achetée appelée « Bachcare ».

Bien que je n’apprécie guère ce terme, nous sommes une société de gestion immobilière. Ce que nous offrons aux propriétaires ce sont des réservations, beaucoup de réservations en les libérant des contraintes. Nous gérons tout, du PMS complet au ménage en passant par la maintenance, le marketing etc. Et d’une manière générale, nous arrivons à mieux louer les propriétés que la plupart de nos concurrents en Grande-Bretagne.

Nous disons souvent que c’est principalement plus de réservations, moins de contraintes et un service exceptionnel du point de vue du propriétaire. Du point de vue du client, c’est clairement le fait d’avoir accès à des hébergements de qualité, bien gérés et présents en Angleterre et en Nouvelle-Zélande.

Nous sommes obsédés par le NPS (Net Promoter Score), mettre en relation les propriétaires et les voyageurs afin qu’ils soient satisfaits du point de vue NPS.

Quand j’ai commencé il y a 3 ans, nous avions 5 500 propriétés. Cela vous donne une idée de la croissance que nous avons eue, principalement naturellement mais également grâce à des fusions / acquisitions.

Ce que vous voyez sur le mur ici Vanessa : chacune de ces petites cartes est une société sur laquelle nous faisons de la veille. Nous pistons, nous n’avons pas encore acheté mais nous les gardons à l’œil. (Voir la vidéo pour découvrir le mur !)

FAIRE DE LA VEILLE SUR PLUS DE 21 MILLIONS DE PROPRIÉTÉS DANS LE MONDE

Vanessa : Peut-on affirmer que vous êtes la plus grande entreprise de gestion immobilière en Europe ?

Graham : Pas encore mais presque… l’exclusivité est très importante pour nous. Il y a d’importants gestionnaires de propriétés qui n’ont pas forcément choisi l’exclusivité. Or c’est important pour nous de s’assurer d’avoir les biens de manière exclusive et de pouvoir les remplir aussi bien que possible.

Vanessa : nous avons de très grands gestionnaires de propriétés aux USA et nous avons ouï dire qu’ils voulaient se lancer en Europe. Est-ce une menace pour Sykes ?

Graham : Nous surveillons constamment ce qu’il se passe. En l’occurrence, nous pistons 21 millions de propriétés dans le monde qui sont intéressantes pour nous. Nous étudions le marché US, Européen… Nous sommes très différents des autres dans notre gestion et notre comportement et nous avons 85% de réservations directes.

Je suis très intéressé par des acquisitions et une implantation aux Etats-Unis au vue de la taille du marché et des opportunités. Nous pensons que ce que nous faisons ici est une sorte de recette secrète magique et que nous pouvons appliquer cela dans d’autres régions du monde. Et c’est ce que nous sommes en train de tester actuellement en Nouvelle-Zélande et bientôt en Australie. Et nous pensons que cela marchera également aux US donc voyons ce qu’il se passe !

L’ACQUISITION DE MANIÈRE RAISONNÉE

Vanessa : Alors tous ces post-its que nous voyons derrière vous, je ne vois qu’un seul drapeau… ils sont tous en Angleterre ? 

Graham : Ha Ha ! Vous ne pouvez pas voir tout le mur (Voir la vidéo !). Nous avons beaucoup travaillé sur la cartographie des différentes régions afin d’avoir une meilleure compréhension du paysage actuel et d’identifier où nous pourrions amener de la valeur ajoutée. Nous regardons cela de la manière suivante : existe-t-il un business intéressant que  nous pourrions acheter ? Pouvons-nous déployer notre technologie, notre vision et notre mode de fonctionnement ?

Parce que si vous regardez ce que nous faisons ici, c’est une combinaison de technologies, services, ressources humaines et rigueur opérationnelle. C’est comme cela que nous souhaitons ajouter de la valeur à d’autres entreprises et d’autres régions. Vous ne pouvez pas voir tout le mur mais il s’étend sur d’autres régions, d’autres drapeaux.

Ceci étant, nous opérons de façon contrôlée. Il y a tellement d’entreprises qui ont grossi trop vite, de manière incontrôlée. Nous grandissons vite mais gagnons aussi beaucoup d’argent, sommes rentable avec une marge d’exploitation élevée.

Nous sommes une société de capital-investissement et nous devons rendre des comptes à nos investisseurs donc il est essentiel de gérer nos acquisitions de façon mesurée.

CONSERVER LA MARQUE ET L’HUMAIN, FOURNIR LA TECHNOLOGIE ET LES CLIENTS

Vanessa : Parlons de ces entreprises de gestion immobilière que vous achetez. Sont-elles des entités indépendantes et le restent-elles ? Peuvent-elles se servir de la technologie ? Puiser dans vos ressources humaines ? Profiter de votre savoir-faire ?

Graham : Ce qui alimente notre entreprise c’est un inventaire de logements de haut standing bien localisés. C’est pourquoi nous souhaitons l’exclusivité et nous devons protéger cela. Les propriétaires passent par un gestionnaire de propriétés local pour une raison et c’est souvent bien différent que de passer par acteur à grande échelle.

Nous conservons la marque et souvent, les personnes étant en contact avec les propriétaires. En revanche, nous leur offrons notre technologie. Nous leur fournissons notre application de gestion immobilière appelée « Enterprise ». Nous leur fournissons également une application de gestion de revenue appelée « Prism ». Nous leur fournissons une base de données clientèle. Nous sur-indexons du côté de la demande.

En tant que propriétaire, votre propriété reste sur le site existant. Nous venons d’en concevoir un nouveau que nous espérons meilleur. Mais vous serez également présents sur Sykes et tout sera contrôlé à partir d’un seul dispositif. Si vous souhaitez passer par votre agence locale et rencontrer la personne avec laquelle vous échangez depuis vingt ans, cette personne sera encore là et s’occupera de vous.

Nous avons fait cela à onze reprises sur les 18 derniers mois et pour chaque acquisition, nous avons augmenté les réservations pour les propriétaires. Ceci dit, tous les propriétaires ne veulent pas forcément plus de réservations, incroyable mais vrai. Certains d’entre eux souhaitent plus de services ou plus de résultats avec moins de réservations et nous pouvons faire les deux. Il est important que nous comprenions cela.

22 000 LEADS ORGANIQUES PAR AN

Vanessa : Existe-t-il une offre à part permettant d’attirer les propriétaires naturellement à Sykes ?

Graham : Au départ, nous ne partions pas sur une croissance basée sur la fusion / acquisition. Nous avions plutôt une croissance organique. Et d’ailleurs, nous avons une croissance organique plus rapide que celle générée par la fusion / acquisition. Nous gérons environ 22 000 leads par an arrivant chez nous organiquement. Ensuite, nous classons ces leads et inspections environ 10 000 d’entre eux pour s’assurer de leur qualité. Elles sont ensuite mises en ligne.

LE SUCCÈS DE LA MARQUE SE MESURE AUX NOMBRE DE CLIENTS FIDÈLES

Vanessa : Comment maintenez-vous la cohérence de la marque avec toutes ces acquisitions et ces cottages ? Est-ce important pour votre marque de garder une image de marque forte pour vos clients ? Quand l’un de vos clients arrive, est ce qu’il peut immédiatement savoir que c’est un cottage Sykes ?

Graham : C’est une très bonne question. Je dirais que c’est un travail de longue haleine. Je pense que les expériences consistantes sont très importantes mais toutes les propriétés sont uniques et c’est un peu difficile à contrôler. Cela fait partie de la nature même de la marque d’avoir des propriétés uniques… Je pense que chaque bien doit être bien tenu et nettoyé, offrir un minimum de standing et d’équipements. Nous classons nos propriétés en fonction de leur note. Plus la note est haute, plus la propriété offre d’équipements.

Donc si vous allez dans une propriété notée 5 étoiles dans le Cornwall et ensuite en Irlande, vous vous attendrez à trouver les mêmes caractéristiques en Irlande que dans le Cornwall.  Nous passons beaucoup de temps avec les propriétaires afin qu’ils comprennent bien l’importance de cela.

Nous demandons à chacun de nos voyageurs de compléter un formulaire de retour avec leurs commentaires et nous recevons environ 100 000 retours par an. Juste pour vous donner une idée de l’échelle ! Chaque retour est ensuite pris en compte et traité, que vous soyez un promoteur ou un détracteur.

Nous suivons cela de près afin de bien comprendre ce que nous pouvons en retirer et comment nous améliorer. Nous accordons beaucoup d’importance à nos détracteurs car cela nous amène à revoir le bien et travailler avec les propriétaires.

Mon opinion est que pour savoir si une marque est respectée et fiable, il faut regarder le nombre de réservations répétées, soit faites par des clients fidèles. 47% de nos clients ont réservé avec nous précédemment. Et ce taux augmente de 13 à 15% par an depuis trois ans. À mon sens, ceci est la meilleure mesure de la qualité d’une marque et de la fidélité à la marque.

J’adorerais que chacune de nos propriété ait une plaque Sykes mais c’est très difficile de faire cela à grande échelle.

NE PAS CONCURRENCER LES GRANDS OTAs DANS LES GRANDES VILLES

Vanessa : Est-ce que Sykes se place majoritairement sur le voyage d’agrément ? Couvrez-vous un peu le marché du voyage d’affaire ? Etes-vous présents dans les villes ?

Graham : Nous appelons nos propriétés des cottages mais nous avons une large variété de biens qui va du château au phare en passant par des studios ou de grandes maisons. Nous nous focalisons essentiellement sur les destinations rurales. L’idée n’est pas d’affronter les Airbnb, Booking.com ou autre sur des villes comme Londres, Manchester ou autres grandes villes. Ils sont sûrement meilleurs pour cela. C’est n’est pas notre cœur de métier.

Donc oui, nous sommes plutôt orientés voyage d’agrément. Nous ciblons également des villes historiques mas notre durée de séjour moyenne est de 6 nuits pour vous donner une idée. Et dans 45% des cas, il y a un animal domestique. Ce sont clairement des gens qui partent en vacances. Mais ce qui se dessine actuellement en Grande-Bretagne, c’est que de plus en plus de gens partent faire un break quelques jours. Ainsi, la durée de séjour s’est réduite ces dernières années.

PASSER D’UNE PLAQUETTE DE PRIX À PLUS DE 2,5 MILLIONS DE CHANGEMENTS TARIFAIRES PAR AN

Vanessa : Comment est-ce que votre base réagit à cette tendance ?

Graham : Nous changeons nos prix plus de 2,5 millions de fois par an. Notre système est configuré de façon à permettre de maximiser les opportunités pour les propriétaires tout en s’ajustant sur ce que les voyageurs cherchent en terme de qualité / prix. De fait, nous avons une condition de deux nuits minimum. Je n’aime pas trop les séjours d’une nuit mais je ne vais entrer dans le détail de notre tarification, ce serait trop fastidieux.

Il y a trois ans, nous avions une plaquette avec des tarifs établis sur 52 semaines. C’était une plaquette papier très classique. Maintenant, notre tarification est dynamique. Que votre voyage soit du vendredi au lundi ou du lundi au vendredi, les prix changeront continuellement.  Ce que nous faisons, Ensuite c’est que nous prenons toutes nos propriétés et établissons 250  courbes différentes avec le volume de réservations et le taux d’occupation. nous comparons les propriétés individuellement et analysons les variations par rapport aux courbes et leurs significations au travers des prix et du yield management.

Nous avons une équipe tarification et yield management de 14 personnes qui, tous les jours, ajuste les prix en conséquence. Il faut trouver l’équilibre parce qu’il si vous avez deux séjours en une semaine, cela implique de repasser sur la propriété deux fois. Cela comporte un coût et nous devons pouvoir le supporter.

C’est assez complexe et nous avons élaboré ce modèle nous-même au cours des deux / trois dernières années.

RENDRE LA CULTURE D’ENTREPRISE  « PHÉNOMÉNALE »

Vanessa : Vous avez été nommé parmi les 100 meilleures entreprises au sein desquelles il fait bon travailler en Grande-Bretagne. Félicitations !! 500 personnes au siège… Est-ce difficile de recruter pour un gestionnaire de propriétés tel que vous ? Et est-ce indispensable que vos employés aient déjà une expérience en hôtellerie ? Comment vous y prenez-vous pour recruter ?

Graham : Pour commencer, merci. Cela fait partie des prix que nous sommes ravis d’avoir obtenu. Nous passons beaucoup de temps à faire en sorte que notre entreprise ait un environnement de travail phénoménal. Le groupe comprend 650 personnes dont 500 ici-même dans cet immeuble et 200 travaillant en freelance. Nous sommes devenus un employeur de choix. Les gens veulent venir travailler pour nous.

Nous recrutons actuellement pour un poste pour lequel nous avons reçu 34 CV. Les gens viennent à nous directement et si vous nous suivez sur LinkedIn ou d’autres réseaux sociaux, vous verrez que c’est plutôt sympa ici. Nous avons des chariots de bières le vendredi, du yoga, pilates, réflexologie… Nous prenons soin de nos employés.

Si vous regardez le profil des individus que nous avons ici vous verrez que nous sommes une entreprise technologique. Nous avons presqu’une centaine d’ingénieurs et notre croissance vient surtout des fonctions data et ingénierie.

Généralement, si l’environnement de travail est intéressant et cool, les gens auront envie de travailler pour vous.

UN ANALYSTE DANS CHAQUE DÉPARTEMENT

Vanessa : Vous avez parlé du fait d’avoir développé votre propre PMS ainsi que votre logiciel de yield management. Qu’avez-vous développé d’autre ? Et qu’avez-vous externalisé ?

Graham : Office 365 :D. J’ai beaucoup de chance d’avoir des équipes orientées technologie. La question est surtout de d’identifier comment la technologie servira à offrir des services incroyables et rendre le travail des gens plus facile.

Nous envisageons ce business sous 4 angles :

1. Optimisation du portefeuille client
2. Optimisation marketing
3. Optimisation du revenu
4. Optimisation de l’expérience client

Je pense que ce business marche comme un volant. Il nous suffit d’orienter toutes les composantes citées ci-dessus dans la bonne direction. La question est : comment pouvons-nous utiliser la technologie et les ressources humaines pour dégager du BAIIDA ?

Nous avons donc développé notre propre PMS et notre propre dispositif de revenue management. Nous avons également développé notre système de prévisions. Ainsi, chaque jour nous relançons les prévisions afin d’élaborer des courbes avec les taux de vente. L’équipe utilise également une application leur permettant de voir leurs résultats en temps réel. Nous pouvons ensuite décider d’enlever cela des leviers tarifaires, de rendement ou d’optimisation du taux de conversion.

Nous avons développé notre propre plateforme CRO (Optimisation du taux de conversion) et de testing exécutant des milliers de tests A/B quotidiens sur le site web cherchant ainsi à améliorer la conversion. Cela fonctionne sur l’application, les Smartphones, tablettes, ordinateurs, projets ou même recherche.

Nous ensuite avons développé un outil appelé « Market IQ » qui identifie toutes les propriétés en Grande-Bretagne qui pourraient être une opportunité. Parce que nous avons 15 500 propriétés en Grande-Bretagne mais nous souhaiterions en avoir bien plus.

On regarde les éléments suivants : que savons-nous de ces propriétés ? Sommes-nous en contact avec les propriétaires ? Comment pourrions-nous les pousser à venir travailler avec nous ? Avec qui travaillent-ils aujourd’hui ? Utilisent-ils un RBO ou un PMS ? Etc.

Autre outil que nous avons développé,  « Net contribution ». Ce que nous faisons c’est que chaque fois que nous dépensons de l’argent sur du marketing, nous lui attribuons un coût en fonction de l’expérience digitale en ligne ce qui permet d’évaluer son potentiel en terme d’opportunité. Ensuite nous confrontons cela au taux de conversion sur les propriétés.

Chaque bien possède sa propre marge nette et nous essayons d’identifier ceux qui rapportent le plus d’argent et intégrer ces données dans nos outils pour nos recherches de propriétés. Parce que chacune des propriétés parmi les 22 000 que nous avons sourcées, sera évaluée pour voir si elle est intéressante ou pas. Les propriétés n’ont pas toutes les mêmes caractéristiques et nous étudions tout ceci pour la marge nette et l’opportunité également. La liste est sans fin.

Tout est orienté données. Tout dépend de ce que nous apprenons grâce aux données et les actions que nous menons ensuite. Chacun de nos départements comprend un analyste que ce soit la comptabilité, le marketing, l’opérationnel ou la prospection de biens.

QUID DES OTAs ET DES MANAGERS BASÉS AUX USA

Vanessa : Vous avez dit que 85% de vos réservations provenaient de canaux directs. Qu’en est-il des 15% restants ? D’où viennent-elles ?

Graham : Nous travaillons avec environ 750 partenaires. Ils représentent les 15% restants. En ce moment, on se rapproche plutôt des 20%.

On peut diviser ça en deux groupes :

– les partenaires. Cela fait fonctionner notre site web et d’autres avec lesquels nous sommes affiliés. A titre d’exemple, nous travaillons avec 15 parcs nationaux en Grande-Bretagne.

– Les OTAs. Nous passons par des agrégateurs et les OTAs de façon contrôlée.

Booking.com est l’unique partenaire important avec qui nous travaillons. Nous ne travaillons pas vraiment avec Airbnb (cela doit représenter peut-être 1% de nos ventes tout au plus). Avec Booking.com nous travaillons un peu plus activement parce que cela nous permet de gagner des clients internationaux. En Grande-Bretagne et en Nouvelle-Zélande, 90% de nos réservations sont domestiques. Booking.com nous sert surtout à recruter des clients internationaux qui sont, à mon sens, incrémentaux.

Mais nous faisons cela de manière raisonnée. Nous appelons cela le standard chez nous. Toutes les propriétés n’apparaissent pas tout le temps sur tous les réseaux.

Et pour être honnête, c’est ma peur de la désintermédiation. Certaines de ces entreprises sont incroyables, ce sont des monstres dans leur façon de se comporter et d’opérer. Donc nous préférons travailler avec eux de façon raisonnée. Nous sommes chanceux de ne pas avoir besoin de ce volume. Aux USA notamment, le volume des grands gestionnaires de propriétés provient surtout de Airbnb ou VRBO ou autre. Et cela fonctionne pour eux mais ici ça marche différemment.

Vanessa : Mais vous pensez que cette approche est viable compte tenu du fait que ces géants deviennent de plus en plus puissants ?

Graham : Evidemment, on ne sait pas ce qu’il va se passer dans le futur. Comme vous le savez, les modèles économiques évoluent, les commissions évoluent. Les tarifs voyageurs sont dilués. D’ailleurs si vous regardez notre coût par acquisition, bien que l’on ait fait plus de 400 000 réservations cette année, notre coût par acquisition a baissé. Donc je dirais que nous nous améliorons nettement en termes de stratégie sur tous les réseaux d’acquisition marketing et notre manière de les contrôler. Il est évident que si vous offrez un service haut de gamme, vous aurez de bonnes notes, vous avez un bon outil de CRM, vous avez un programme de fidélité… alors les gens reviendront faire des réservations de manière directe.

Je pense que cela dépend également du contrôle de l’inventaire parce que nous gérons les propriétés de manière exclusive. De fait, les biens ne sont disponibles que chez nous, en direct. Nous contrôlons ce levier. Si nous laissons les propriétés être disponibles partout, nous perdons le contrôle. Je ne vais pas les qualifier de diaboliques, ce serait irrespectueux mais nous les utilisons de façon raisonnée.

Vanessa : Ok donc vous n’avez pas des vues sur un réseau de niche sur lequel vous souhaitez travailler ?

Graham : Pour le moment, non. Cependant, si nous faisions un peu de business aux Etats-Unis…   Comment pouvons-nous mettre le pied aux Etats-Unis ? On pourrait acheter là-bas mais ce serait difficile aux US… d’acheter à grande échelle. Pour deux raisons :

La première est que cela ne rapporte pas d’argent pour autant que sache. Ils me corrigeront peut-être. La valorisation est compliquée, comprendre comment évaluer la croissance de l’activité, le chiffre d’affaire vs les bénéfices nets. Le comportement des clients aux USA et la manière dont ils cherchent le produit est très différente.

Chaque pays a sa propre stratégie d’entrée. La Grande-Bretagne aussi possède son lot de difficultés à surmonter. Si vous regardez l’Ecosse par exemple, nous avons seulement 850 biens en Ecosse mais énormément de demandes qui sont générées organiquement par nos plateformes.

Il existe des opportunités pour nous de travailler avec d’autres gestionnaires de propriétés ou des organisations de taille moyenne afin de faire rentrer quelques biens en non-exclusif dans les régions où nous avons énormément de demande. Parce qu’en ce moment, c’est presque du gâchis… Quand nos clients viennent sur notre site, ils sont déçus car nous n’avons pas assez de biens.

Vanessa : J’étais sur le point de vous demander pourquoi vous ne travaillez pas avec Rentals United mais maintenant je me rends compte que ce n’est pas encore d’actualité de déléguer le management.

Graham : Si vous avez 1 000 ou 2 000 propriétés en Ecosse qui peuvent être intéressantes pour nous, ce serait tout à fait le genre de chose que nous pourrions envisager.

Nous travaillons avec quelques channel managers qui nous aident de différentes manières et certaines des marques régionales que nous avons achetées travaillaient avec vous. Vous avez très bonne réputation mais pour le moment, nous n’avons pas ce besoin là. On travaille sur une échelle différente.

Vanessa : Quelles sont vos prévisions pour le futur ? Où pensez-vous que votre business sera d’ici 3 à 5 ans ?

Graham : Je pense qu’il va y a avoir un phénomène de regroupement dans le secteur. C’est déjà le cas. Nous sommes une société de capital – investissement. Qu’est-ce que cela implique ? Cela veut dire que tôt ou tard nous aurons besoin d’autres investisseurs. Nous sommes sur ce chemin là et ce que  nous voulons, c’est trouver les bons partenaires qui nous permettront d’avancer.

Nous allons gérer une partie de cette consolidation. Nous sommes à la recherche de sociétés à potentiel que nous pourrons intégrer dans notre plateforme, des sociétés à qui nous pourrons également apporter quelque chose. Cela représente une grosse partie de notre plan et comme je vous le disais précédemment, vous ne pouvez pas voir tous les drapeaux accrochés sur mon mur mais ils ne sont pas tous en Grande-Bretagne, Australie et Nouvelle Zélande. Tout va se jouer sur le stock, sur les propriétés.

J’ai tendance à envisager notre business de la manière suivante : combien de propriétés nécessitons nous et pour quand ? Quand pouvons-nous avoir ces propriétés ? Où pouvons-nous apporter de la valeur ajoutée ? Donc je dirais pour le futur (et je ne suis pas un joueur) que nous allons doubler notre business d’ici à trois ans. Et nous le ferons par le biais de l’inventaire ce qui nous amènera à environ 35K, 45K propriétés. Cela veut dire que nous pourrons offrir des vacances à environ trois millions de personnes et que nous emploierons 1 100 ou 1 200 personnes. Et je l’espère, de manière rentable.

CONSOLIDATION ET EXPÉRIENCE CLIENT

Vanessa : Avec la consolidation et le fait que le marché soit en train de murir, cela voudra dire que les petits acteurs du secteur auront du mal à tirer leur épingle du jeu… Pensez-vous que cela un point négatif ? Pensez-vous que cela soit négatif pour les clients qu’il y ait autant de consolidation ?

Graham : La plupart des business que nous sommes en train d’acheter sont des entreprises familiales qui opèrent depuis 25 – 30 ans et cela devient de plus en plus difficile.

Les coûts d’acquisition d’une entreprise de qualité sont très élevés en ce moment. Cela peut constituer une bonne stratégie de sortie pour certaines d’entre elles. La plupart du temps, nous gardons le fondateur ainsi que la plupart des employés, parce que généralement ces entreprises tournent avec 10 personnes, 15 personnes, parfois un peu plus. Donc les synergies ne viennent pas des gens mais plutôt du nombre de réservations que l’on peut générer et donner plus de poids à ce qu’ils ont.

Vanessa : Et en ce qui concerne le client ?

Graham : Je pense qu’en fin de compte, si on le fait correctement, que si la qualité de service est maintenue, peut-être même professionnalisée dans certains cas, cela peut être une bonne chose. Nous avons les moyens de mettre en place des choses que d’autres ne peuvent pas. Nous avons une équipe de 40 personnes qui sont en contact permanent avec les voyageurs, les propriétaires et qui essayent de  faire les choses bien. Nous regardons toujours les EBITDA et les bénéfices secondaires. Nous pensons que si nous faisons en sorte d’offrir un service exceptionnel tout en maintenant la marque, l’aboutissement sera positif. Mais tout le monde ne le fait pas. Je pense qu’inévitablement les grands deviendront encore plus grands et les petits encore plus petits.

Vanessa : Merci beaucoup. Vous avez partagé beaucoup d’informations qui, je l’espère, aideront nos auditeurs à développer leur propre activité. Merci beaucoup.

Graham : Merci beaucoup, c’était un plaisir.